Le rapport de la Commission royale sur les peuples autochtones : Un plan d'action pour le monde des affaires
Préparé par : M. Robin Wortman, consultant, Relations publiques, entreprises autochtones
Commandité par la Banque Royale et le CAADA
Le 23 octobre, 1997, Toronto, Ontario
1. Introduction
2. Territoires et ressources autochtones
3. Le défi pour le monde des affaires
4. Pour un changement
4.1 Recherche et compréhension
4.2 Consultations et construction de relations
4.3 Établissement d'objectifs mutuellement avantageux
4.4 Partenariats constructifs
4.5 Développement des capacités
4.6 Développement des ressources humaines
4.7 L'emploi des autochtones
4.8 Développement économique des autochtones
4.9 Accès au capital
5. Conclusions
NOTA : les statistiques à l'appui du présent document ne sont pas citées de nouveau, car elles figurent dans d'autres présentations connexes.rie
1. Introduction
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" Quels que soient les termes dans lesquels seront libellés votre rapport final et vos recommandations, ils n'auront que peu de poids s'ils ne sont pas accompagnés de la volonté politique, des connaissances et des capacités nécessaires pour atteindre leur objectif "
Chef Robert Pasco, Conseil de bande Nlaka'pamux, Merritt, Colombie-Britannique |
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Dans le sillage de la crise d'Oka de 1990, le gouvernement du Canada a institué une Commission royale sur les peuples autochtones pour étudier les griefs et préoccupations des autochtones au Canada. La Commission royale a reçu pour mandat de procéder à une large opération de consultation et de recommander des solutions aux problèmes mis en évidence. Après cinq années de consultations et de recherches, le rapport a été publié en novembre 1996. Il contient plus de 400 recommandations spécifiques en cinq volumes et plus de 3 500 pages d'explications et de notes.
Le gouvernement du Canada a fait grandir les attentes des autochtones avec les travaux et recommandations de la Commission royale. Le rapport porte à l'attention du public des solutions proposées par les autochtones eux-mêmes. Une fois de plus, les autochtones font confiance au reste du Canada pour qu'il écoute, comprenne et réagisse. Si des recommandations pratiques ne sont pas adoptées, les 58 millions de dollars investis dans ce projet viendront simplement s'ajouter aux 7,5 milliards de dollars consacrés tous les ans à entretenir le statu quo.
Nous ne devons pas permettre que cela se produise. Il y a trop en jeu. Le coût du maintien du statu quo est trop élevé. À elles seules, les projections démographiques sont une source d'inquiétude si on laisse les tendances actuelles se poursuivre. Nous devons nous pencher sérieusement sur l'intention sincère de la stratégie de renouvellement proposée par la Commission. Le Rapport de la Commission présente un travail colossal, qui réussit à dégager des moyens de renouveler les relations entre autochtones et non-autochtones au Canada, misant sur l'importance du contexte historique des relations entre autochtones et non-autochtones comme base d'un nouveau processus.
Le Rapport de la Commission royale sur les peuples autochtones offre une occasion unique au secteur privé. Non seulement ce rapport renferme-t-il une mine d'informations sur l'histoire des relations entre autochtones et non-autochtones ainsi qu'entre leurs gouvernements, mais il situe aussi dans leur contexte les questions actuelles. Plus important encore, il recommande des moyens pour nous bâtir ensemble un avenir plus prospère. L'occasion est là d'établir de nouveaux rapports fondés sur une plus grande prise de conscience, une meilleure compréhension, le respect mutuel et le partage des avantages économiques.
Le Très Honorable Joe Clark a résumé avec éloquence l'état des lieux lors de la session finale d'une conférence sur le rapport de la Commission royale sur les peuples autochtones, organisée par le McGill Institute for the Study of Canada. M. Clark, connu pour sa réserve et sa diplomatie dans les affaires délicates, a rappelé aux délégués que si le rapport « était un autre échec, les résultats pourraient être incendiaires pour le pays ».
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" L'âme des peuples autochtones du Canada appelle l'esprit de Dieu, parce qu'elle a soif de justice, de paix, d'amour, de bonté, de courage et de dignité humaine "
Pape Jean-Paul II, le 20 septembre 1987, Fort Simpson, NT |
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2. Territoires et ressources autochtones
Les politiques gouvernementales qui ont privé les autochtones de l'accès aux territoires et ressources ont grandement contribué au déclin de l'économie autochtone et à la dépendance des peuples autochtones à l'égard de l'assistance sociale. On reconnaît généralement que le règlement spécifique et global des revendications territoriales sera à l'avantage des autochtones et du reste de la population. Une récente étude coûts-avantages des règlements de traités en Colombie-Britannique, exécutée par la firme KPMG pour le gouvernement de la Colombie-Britannique, concluait que les avantages nets à long terme des règlements territoriaux sont favorables autant aux autochtones qu'au reste de la population. Les autochtones, particulièrement dans les régions éloignées du pays, veulent avoir leur mot à dire quand il s'agit du rythme et des modalités du développement. Ils veulent aussi avoir leur part de ses retombées.
Des règlements récents dans d'autres régions du Canada ajoutent foi aux conclusions de KPMG pour la Colombie-Britannique. Par exemple, les Cris qui vivent à l'est de la baie James au Québec, les Inuvialuit de la région de la mer de Beaufort et les règlements avec les Métis en Alberta ont montré que l'économie locale se porte mieux et que les investissements augmentent lorsque les règles de développement sont claires et que les incertitudes grevant la propriété des territoires sont levées. Le secteur privé serait bien avisé d'encourager la négociation et la conclusion rapides de règlements territoriaux en Colombie-Britannique et ailleurs au Canada.
Dans l'intervalle, la Commission a recommandé que les sociétés commerciales se comportent comme si les peuples autochtones, sur les territoires traditionnels desquels se produisent les développements, étaient propriétaires des ressources et en contrôlaient l'accès. En fait, il s'agit là d'une bonne stratégie commerciale. De plus en plus, les gouvernements des Premières Nations affirment leurs droits traditionnels et interviennent au niveau de l'attribution des permis d'exploitation, influençant ainsi les décisions de développement et les possibilités d'accès. Il n'est pas nécessaire d'attendre que les dossiers soient portés devant des instances administratives quasi judiciaires pour établir une relation avec une communauté autochtone qui pourrait être touchée par un nouveau développement.
Les tribunaux ont beaucoup plus tendance à répondre favorablement aux demandes d'injonctions déposées par les groupes autochtones dont les revendications n'ont pas été réglées. L'injonction qui a permis d'interrompre le développement de Voisey's Bay, à la demande des Innu et Inuit du Labrador, en est le plus récent exemple. Par contraste, la mine de Red Dog en Alaska a reçu le feu vert après deux années de négociations et de consultations avec la population autochtone qui contrôlait l'accès à la ressource. Lorsque l'entreprise a tenu compte des besoins de la population, celle-ci s'est intéressée à ceux de l'entreprise. Lorsque les inquiétudes de la population sont apaisées, celle-ci se préoccupera des besoins de l'entreprise, à l'avantage des deux parties.
Les compagnies d'exploitation des ressources devraient avoir la prudence d'explorer de nouvelles possibilités de relations avec les groupes, organismes et gouvernements autochtones locaux et de les traiter avec le respect qu'ils méritent. Trop souvent dans le passé, les entreprises ont laissé aux gouvernements provinciaux et aux autorités locales le soin de régler les questions concernant l'accès aux ressources. Cette solution est de moins en moins efficace et réalisable. Elle n'a plus sa place dans de saines pratiques de gestion. Les entreprises doivent être sensibilisées aux valeurs et aux structures de pouvoir des communautés dans l'économie locale. La plupart des communautés ont des sociétés de développement communautaires qui créent des emplois locaux et produisent des revenus que les gouvernements locaux utilisent pour leurs programmes communautaires. Dans certaines circonstances, la création d'entreprises individuelles sous la forme d'entreprises privées peut perturber l'économie locale et causer de graves antagonismes dans les communautés. Il importe donc au plus haut point de prendre en compte ces considérations. Il est également important de faire participer les leaders locaux (formels et informels) aux pourparlers concernant les plans de développement. Les autochtones seront ainsi en mesure d'aider l'entreprise à identifier les possibilités qui pourraient être à l'avantage des deux parties.
L'industrie est invitée à communiquer plus ouvertement et efficacement, le plus tôt possible, avec les communautés autochtones locales susceptibles d'être touchées par le développement. Les relations seront d'autant meilleures qu'elles seront formalisées par le biais d'accords faisant intervenir les communautés. La Canadian Aboriginal Minerals Association (CAMA) suggère même de nommer « un représentant autochtone du territoire traditionnel au conseil d'administration » de l'entreprise qui entend exploiter les ressources.
Alors que les différents paliers de gouvernement continuent à négocier les nouveaux rôles et responsabilités concernant l'utilisation des territoires et l'accès aux ressources avec les gouvernements des Premières Nations, les entreprises peuvent commencer à établir dès à présent des relations avec les communautés autochtones. Ces communautés, particulièrement dans les régions rurales éloignées, riches en ressources, affirment de plus en plus leur utilisation traditionnelle des territoires et exigent de participer davantage aux avantages économiques du développement auprès des gouvernements et des entreprises.
Pour affirmer leurs intérêts économiques légitimes, les gouvernements autochtones présentent de plus en plus de revendications territoriales et interviennent devant les organismes chargés d'attribuer les permis d'exploitation dans le cas des développements faisant intervenir des territoires traditionnels et des territoires revendiqués. Plus de 150 revendications ont été réglées. Un certain nombre de revendications globales, qui sont en quelque sorte de nouveaux traités, ont également été réglées. Dans ces derniers cas, les communautés autochtones ont pris le contrôle de la gestion de leurs économies locales et, disposant d'une base territoriale suffisante, ont amélioré leurs conditions de vie.
À mesure que cette tendance se poursuit, on évalue que plus de 25 milliards de dollars seront transférés aux gouvernements autochtones, en plus de transferts significatifs de territoires. Il faut que les bénéfices de l'extraction des ressources et que la création de la richesse soient partagés. Il en va de même des initiatives de développement économique par le développement des entreprises et la création d'emplois dans le secteur des ressources. Le règlement des revendications territoriales des autochtones peut se comparer à une marée dont l'action se fera sentir pour tout le monde. En d'autres termes, l'amélioration des conditions économiques des peuples autochtones entraînera une amélioration des conditions économiques de tous les Canadiens. Notre pays est riche en ressources naturelles, il est très étendu et il est aussi l'un des endroits du monde où il fait le meilleur vivre, selon les Nations Unies. Dans ce contexte, donner accès à la terre et aux ressources pour améliorer les conditions de vie des peuples autochtones est une proposition qui devrait tomber sous le sens commun. À l'heure actuelle, le total de la superficie des réserves représente moins de 1 pour cent de la superficie totale du Canada.
De plus en plus d'entreprises négocient des accords avantages-impacts avec les gouvernements autochtones à la suite des critères imposés pour l'attribution des permis de développement. Dans certains cas, les résultats ont été impressionnants. Un bon exemple est celui de Syncrude Canada Limited, qui a lancé son Programme de développement des entreprises autochtones en 1985, bien avant les autres entreprises du secteur des mines. À l'heure actuelle, Syncrude est le principal employeur industriel des autochtones au Canada. On notera tout particulièrement que près de la moitié des emplois créés pour les autochtones dans la région ont résulté de l'émergence d'un secteur dynamique d'entreprises autochtones qui totalise un chiffre d'affaires de plus de 40 millions de dollars par an en contrats dans la région de Fort McMurray en Alberta.
Un autre exemple extrêmement instructif est celui de la mine d'uranium Cameco dans le nord de la Saskatchewan. À la suite des exigences imposées pour l'attribution des permis d'exploitation, l'entreprise s'est engagée à établir des relations commerciales avec les résidents des régions septentrionales, les communautés autochtones locales et les autochtones. Aujourd'hui, la Société de développement Kitsaki, une agence de la Première Nation LaRonge, est une entreprise florissante, propriété de la communauté. Elle regroupe un certain nombre d'entreprises dont la Northern Resources Trucking, une société en participation avec Trimac Transportation System, qui emploie des dizaines d'autochtones.
Ces exemples montrent que les grandes sociétés canadiennes, si leurs dirigeants en ont la volonté, peuvent donner aux autochtones la possibilité de participer aux avantages du développement.
En d'autres termes, le secteur privé peut donner aux autochtones un accès aux ressources financières par le moyen de partenariats de développement des territoires traditionnels. Récemment, BEP Minerals de Yellowknife a conclu un accord avec des organismes autochtones locaux pour offrir des possibilités aux autochtones dans le cadre de la mine de diamants qu'elle projette d'ouvrir. Il est simplement logique de faire participer la population locale au stade du développement des projets.
Dans l'intervalle, pendant que les gouvernements autochtones, fédéral, provinciaux et territoriaux discutent de la suite à donner aux recommandations relatives aux territoires et aux ressources, les sociétés privées peuvent commencer à s'engager sur une voie parfaitement logique sur le plan commercial : offrir des débouchés commerciaux et des emplois aux autochtones. En s'engageant dès à présent dans cette voie, elles bénéficieront des nouvelles relations établies, d'une population active en expansion et d'une plus grande probabilité d'obtenir un accès garanti aux territoires et aux ressources à l'avenir.
3. Le défi pour le monde des affaires
Le fossé du chômage et du revenu se creuse entre autochtones et non-autochtones, malgré le fait qu'un nombre croissant d'autochtones poussent plus loin leurs études et acquièrent une meilleure qualification. La croissance démographique est rapide et les besoins en territoire, en ressources et en capital sont évidents. Le secteur privé doit être le principal vecteur du développement commercial et des projets d'emploi. Or, la Commission demande plutôt au gouvernement d'intervenir. La Banque Royale encourage les entreprises du Canada à prendre l'initiative dans les secteurs de la formation, du développement commercial et de l'emploi. Les entreprises doivent s'engager directement et se concerter pour redresser la situation des autochtones dans tout le Canada. Il s'agit d'une démarche collective en faveur de la justice sociale et économique au pays.
Un aspect du rapport est cependant décevant : il n'est pratiquement pas fait mention du rôle que doit jouer le monde des affaires comme moteur de croissance et de création de débouchés.
Si la grande majorité des recommandations portent sur des points qui incombent essentiellement aux gouvernements, un certain nombre d'entre elles méritent d'être soigneusement étudiées par le monde des affaires. Il s'agit de celles qui portent sur l'éducation, la formation, la jeunesse, l'emploi, le développement des entreprises, les territoires et les ressources, ainsi que l'accès aux capitaux. Ces recommandations donneront aux leaders du monde des affaires un aperçu utile des attentes et aspirations des autochtones. Par exemple, les recommandations sur l'équité dans l'emploi sous-entendent clairement un haut niveau d'insatisfaction avec la législation dans ce domaine et les résultats qu'elle a permis d'obtenir. Et les recommandations relatives à l'accès aux territoires et aux ressources par le règlement des revendications territoriales et les accords de cogestion indiquent que les entreprises doivent devenir plus respectueuses des territoires traditionnels.
Les entreprises doivent sérieusement envisager trois options possibles :
- un resserrement de la législation et de la réglementation, comme il est demandé dans tout le rapport, dans les domaines affectant le secteur privé pour atteindre certains des objectifs économiques des autochtones ;
- une participation plus directe avec les autochtones, leurs gouvernements, organismes, institutions et communautés, pour atteindre des objectifs économiques mutuellement avantageux sans réglementation trop lourde
- ou maintenir le statu quo par l'inaction des gouvernements et du secteur privé.
La seconde option est clairement préférable pour le secteur privé. La troisième, compte tenu des prévisions du rapport, n'est pas vraiment soutenable. La première option a été essayée avec un succès limité. Sans la participation sincère du secteur privé, les gouvernements ne peuvent pas atteindre les objectifs économiques exposés dans le rapport. Les chefs de file du monde des affaires doivent donc mettre au point un mécanisme formel en association avec les instances autochtones de gouvernement et de développement économique -- mécanisme qui portera sur les questions d'intérêt mutuel pour les deux parties.
Le milieu des affaires rappelle constamment aux gouvernements fédéral et provinciaux que les emplois ne sont pas créés par le gouvernement mais par le secteur privé. Le gouvernement n'est pas le moteur qui fait se développer une économie. Ce rôle est celui du secteur privé. Les gouvernements peuvent réglementer le développement, mais c'est le secteur privé qui crée la richesse. Les autochtones demandent simplement à l'entreprise la possibilité d'avoir leur part de la richesse créée. Seul le secteur privé peut leur offrir ces possibilités dans des conditions économiques et efficaces, pas les gouvernements.
La Commission indique clairement qu'une vaste gamme d'initiatives complémentaires doit être entreprise immédiatement pour inverser cette tendance. La Commission définit une stratégie sur vingt ans pour la mise en œuvre de ses recommandations. Le monde des affaires a un rôle vital à jouer au niveau de l'éducation, de la formation, de l'emploi, du développement des entreprises et du financement du développement, surtout auprès des jeunes autochtones.
Il est temps que le monde des affaires relève ce défi d'une manière organisée, concertée et positive, en collaboration avec les principaux intervenants autochtones, entreprises, gouvernements et organisations. Les retombées de ces efforts pour les entreprises individuelles seront mesurables et les avantages pour l'ensemble du Canada incommensurables. Voyons donc ce que le monde des affaires peut faire pour aider à mettre en pratique les recommandations du rapport.
4. Pour un changement
La première grande décision que doit prendre une entreprise fait intervenir ses échelons les plus élevés. Veut-elle faire quelque chose pour changer le secteur autochtone de l'économie et son marché du travail ? Plusieurs questions se posent aussitôt Quel en sera l'effet sur les résultats de l'entreprise? Pour quelle raison commerciale la société devrait-elle faire les choses autrement ? Si les réponses à ces questions varieront selon les entreprises et les secteurs de l'économie, l'image d'ensemble qui se dégage est que le maintien du statu quo n'est pas défendable. Les possibilités et avantages potentiels qui pourraient résulter d'un réexamen des pratiques actuelles méritent donc qu'on s'y arrête. Bien des entreprises acceptent sans examen leurs pratiques de recrutement et de sous-traitance sans se rendre compte qu'elles ont pour effet d'exclure sans volonté délibérée les autochtones.
Dans le cadre de l'initiative Participation des autochtones au marché du travail, lancée par le gouvernement fédéral, des coordonnateurs dans chaque région du Canada aident les entreprises privées à prendre conscience des mesures concrètes qui pourraient amener un changement. Le programme offre une documentation complète aux cadres supérieurs, spécialistes du recrutement et responsables du personnel. Une autre excellente ressource est un ouvrage de Pamela Sloan et Roger Hill, Corporate Aboriginal Relations : Best Practice Case Practices. L'ouvrage relate les expériences de 35 sociétés, institutions gouvernementales et institutions financières qui ont obtenu des résultats positifs dans leurs relations avec les autochtones. Les auteurs procèdent à une analyse de chaque cas, assortie d'une liste de contrôle pratique pour le personnel d'encadrement.
Le conseil sur les relations avec les autochtones du Conference Board of Canada, qui compte quelque 40 sociétés nationales et organismes gouvernementaux, se réunit périodiquement pour promouvoir l'échange d'information, des idées et des expériences sur la gestion des questions autochtones. Un des grands objectifs de ce conseil est d'étudier les défis et les solutions dans le domaine des relations avec les autochtones. Le conseil a pris ses responsabilités.
Les sociétés qui obtiennent le plus de succès sont celles où le personnel de direction est impliqué au plus haut niveau. Ce point est important. L'initiative doit être inspirée par une politique comportant des objectifs clairs et des résultats mesurables dans le cadre des évaluations de rendement. Le chef d'entreprise peut apporter une contribution significative en rappelant constamment aux employés que des relations positives avec les autochtones sont une priorité du groupe.
SaskEnergy a lancé son programme autochtone au niveau du conseil d'administration qui a approuvé une déclaration de politique autochtone. Cette déclaration dit simplement que l'entreprise a pour objectif d'encourager et de développer les partenariats avec les communautés indiennes et métisses dans la province. Elle mentionne aussi quelques objectifs spécifiques, comme de mettre essentiellement l'accent sur les secteurs de l'emploi, de l'éducation, de la formation et du développement des entreprises, les deux parties énonçant clairement leurs intérêts, attentes et engagements. Depuis le début de ce programme, en 1993, SaskEnergy a conclu de nombreux partenariats et obtenu des résultats commerciaux intéressants.
Lorsqu'une entreprise prend la décision stratégique de lancer une nouvelle initiative pour accroître la participation des autochtones dans ses effectifs ou ses activités de sous-traitance et d'achat, elle doit passer par les étapes suivantes :
4.1 Recherche et compréhension
La première étape consiste à évaluer exactement la situation actuelle. De nombreuses entreprises emploient déjà des autochtones. Dans certains cas, ces personnes peuvent fournir des indications précieuses dans un premier temps. La Banque Royale a mis à profit une approche fondée sur des rencontres périodiques avec des groupes employés autochtones venus de partout au Canada, capables de fournir des commentaires, des conseils et des orientations dans les domaines de l'emploi et du développement commercial. En combinant ces indications avec les commentaires recueillis dans les communautés, la Banque Royale réussit à adapter ses pratiques.
La possibilité d'obtenir une image claire de la situation varie selon le secteur (ressources naturelles, services financiers, services publics, etc.), la localité (milieu urbain ou rural) et les besoins du marché du travail (postes hautement spécialisés, éducation universitaire, postes non spécialisés, etc.)
La nature des activités de l'entreprise et les possibilités qu'elle offre en matière d'emploi et de débouchés commerciaux au cours de son cycle annuel normal donnera une image claire de ses besoins et des possibilités qu'elle peut offrir.
4.2 Consultations et construction de relations
Il existe de nombreuses organisations sectorielles autochtones sans but lucratif au Canada. Selon les intérêts commerciaux de l'entreprise, ces organismes peuvent fournir des renseignements intéressants sur la nature du secteur autochtone de l'économie, ses institutions et sa population.
Les conférences et ateliers que ces organismes organisent périodiquement offrent d'excellentes occasions pour rencontrer des personnes ressources dans l'organisme et au niveau de la communauté. Tout en apprenant davantage sur la culture, les traditions et les pratiques commerciales des autochtones, les représentants du monde des affaires peuvent construire des relations au niveau personnel et institutionnel. La meilleure compréhension ainsi acquise sera d'une grande utilité pour identifier les secteurs où des relations d'affaires pourraient être mutuellement avantageuses.
La communauté financière a établi de nombreuses associations importantes : la Banque TD avec la First Nations Bank of Canada, la Banque de Montréal avec le Conseil canadien pour le commerce autochtone et la Foundation for the Advancement of Aboriginal Youth, la CIBC et la Banque Royale avec la National Aboriginal Achievement Foundation et le Canadian Youth Business Trust, la Banque Royale avec l'Association nationale des centres d'amitié, le Conseil pour l'avancement des agents de développement autochtones, le National Indigenous Economic Education Fund et les Services autochtones du SACO. Quant à la Banque Scotia, elle a mis sur pied un programme primé d'administration des affaires autochtones à l'Université de Saskatchewan.
Peace Hill Trust, institution financière détenue à 100 pour cent par une des Premières Nations de l'Alberta, a connu un succès important au pays en ciblant les besoins des autochtones canadiens et en créant une variété de produits et de services taillés sur mesure.
4.3 Établissement d'objectifs mutuellement avantageux
La manière la plus efficace et dynamique de construire des relations avec les peuples et organisations autochtones est de conclure un accord visant l'établissement d'objectifs communs mutuellement avantageux. Cette démarche nécessite beaucoup de confiance et de respect de part et d'autre. Elle suppose aussi créativité et innovation pour que les deux cultures puissent s'unir dans un but commun. La communauté autochtone doit connaître ses capacités, ses ressources et son potentiel. L'entreprise doit connaître ses besoins actuels et futurs, dans ses activités commerciales et sur le plan de l'emploi.
Les deux parties doivent parler ouvertement de leurs intérêts respectifs. Des communications ouvertes et franches sont essentielles pour instaurer un climat dans lequel les deux parties se sentiront à l'aise pour bâtir un partenariat coopératif et constructif
4.4 Partenariats constructifs
Cultiver une relation avec un partenaire potentiel en connaissant les intervenants, leurs institutions et leur mécanisme de prise de décision est d'une importance cruciale. Le partenariat fait intervenir des individus et la façon dont ils prennent leurs décisions.
Lorsqu'une relation a été établie et que les deux parties conviennent en principe qu'elles pourraient avoir avantage à travailler ensemble, un mémorandum d'alliance stratégique peut être conclu et signé. Ce mémorandum est en fait un symbole de la relation établie. Certains engagements généraux et définitions de base y sont clairement énoncés pour établir les règles pratiques de la relation commerciale. Quand une occasion particulière se précise, l'une ou l'autre des parties peut se mettre en rapport avec l'autre pour poursuivre conjointement un projet.
S'il devient clair que les deux parties auraient toutes deux avantages à poursuivre conjointement un projet, un accord de partenariat est signé pour un projet concret. Cette formule offre une plus grande souplesse aux deux parties et au partenaire autochtone en particulier. À mesure que les partenaires autochtones développent leurs capacités, ils apporteront une contribution plus importante à chaque accord de partenariat et en retireront donc des avantages plus importants. Depuis 1994, des centaines de milliers d'heures d'emploi ont été créées pour les autochtones, sur les réserves et en dehors, en utilisant cette démarche.
Dans certains cas, il est préférable que l'un des partenaires d'une alliance stratégique poursuive seul une opportunité, tout en faisant intervenir l'autre partenaire d'une façon ou d'une autre. Prenons le cas de PCL Construction Management Inc. qui avait obtenu le contrat de construction de deux ponts dans le sud de l'Alberta. Même si le projet n'était pas sur la réserve, PCL a décidé d'honorer son alliance stratégique avec les autochtones Blood et de leur sous-traiter une partie des travaux. Le résultat en a été 2 500 heures de travail pour les membres de la Nation Blood, plus 3 400 heures de travail d'exécution pour des membres de la Nation Blood directement embauchés par PCL, soit au total 19 pour cent du total de la main-d'œuvre embauchée au cours de la phase de construction. Le chef du projet était un autochtone.
Les partenariats ne sont limités que par les moyens des deux parties et par les possibilités qui leur sont ouvertes. Il est indispensable de prévoir un accroissement progressif des capacités d'intervention.
4.5 Développement des capacités
Il y a des années, le conseil de bande de Meadow Lake, dans le nord de la Saskatchewan, a compris que sa situation économique et sociale ne s'améliorerait que s'il prenait en main son propre avenir. Le conseil de bande a alors pris d'importantes initiatives propres à lui assurer une plus grande autonomie en adoptant des mesures de coopération, de partenariat et de développement des capacités économiques.
Le conseil de bande a éduqué et formé ses membres tout en créant des centaines d'emplois pour les membres de la communauté. Il est propriétaire de scieries, de chantiers d'abattage, de compagnies de camionnage, etc. Le conseil a créé des ouvertures pour ses membres, soit 240 emplois directs, des millions de dollars en revenus, en recettes fiscales pour les différents paliers de gouvernement, une plus grande autonomie et une diversification économique pour l'ensemble de la région.
De nombreux autochtones travaillent individuellement à élargir leurs capacités par l'éducation et la formation. Ils cherchent des occasions pour mettre en application leurs connaissances et aptitudes, ainsi que pour acquérir une expérience concrète. Le secteur privé peut certainement apporter une contribution dans ce domaine.
Certaines sociétés, comme la Banque Royale, commencent très tôt à inculquer aux jeunes autochtones qu'il est important de comprendre les rudiments des affaires et des finances. Cette intervention se déroule dans le cadre de partenariats entre représentants de la banque et des écoles. Le programme anti-décrochage et les bourses d'études pour les autochtones sont deux initiatives qui aident la banque à remplir l'engagement qu'elle a pris d'augmenter les possibilités d'emploi des autochtones dans ses rangs.
Le programme d'éducation des autochtones de Nova Gas Transmission a vu le jour en 1986. La société s'occupe de transporter du gaz en Alberta et elle avait donc une incidence sur les communautés autochtones, ce qui l'a amenée à vouloir élargir les possibilités de participation. Nova conclut qu'il fallait faire connaître aux étudiants autochtones les différentes possibilités de carrière qui leur étaient offertes et décida de les encourager à poursuivre leurs études jusqu'en douzième année avant leur entrée sur le marché du travail. Le programme a touché des milliers d'étudiants dans plus de 170 écoles par la distribution de documentation et l'organisation de centaines d'exposés faits par des étudiants autochtones qui avaient occupé des emplois d'été. Le programme se double aussi d'un volet sur des modèles de rôles autochtones.
De nombreuses institutions postsecondaires ont des programmes spéciaux destinés à éliminer les obstacles qui s'opposent à l'inscription des étudiants autochtones. Les entreprises peuvent contribuer à éliminer les obstacles financiers. Bourses, éducation coopérative, emploi à temps partiel et emplois d'été sont autant de manières qui permettent à une entreprise d'aider les étudiants autochtones à terminer leurs études, à trouver un bon emploi et à jouir de l'autonomie financière. Nova Gas Transmission a mis au point une documentation, notamment un guide pour le financement de l'éducation postsecondaire des étudiants autochtones.
4.6 Développement des ressources humaines
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" Une possibilité sans les moyens de l'exploiter ne sert à rien ; mais avoir les moyens de faire quelque chose sans en avoir la possibilité ne vaut pas davantage. "
vice-chef Isadore Campbell, Conseil de bande de Meadow Lake, récipiendaire du Prix 1995 de développement économique du CAADA |
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L'un des fils conducteurs du rapport est la nécessité du développement des ressources humaines à tous les niveaux et dans tous les secteurs, comme l'administration publique, la gestion des affaires, la gestion financière, le développement organisationnel, la santé et les sciences. Il s'agit là d'un domaine où le secteur privé peut jouer un rôle significatif.
La Commission « voit la nécessité d'une mobilisation intensive des ressources et des énergies pour trouver des emplois et préparer des autochtones à les occuper. La Commission invite instamment à jeter des ponts entre les nations autochtones, les gouvernements, les employeurs du secteur privé ainsi que les institutions d'éducation et de formation dans le contexte d'une initiative de dix ans dont l'objectif serait d'identifier les véritables possibilités d'emploi et de mettre sur pied les mécanismes de formation qui donneraient aux autochtones les qualifications nécessaires pour occuper ces emplois ».
La Commission identifie les obstacles qui empêchent les autochtones de se trouver un emploi : ignorance des besoins futurs du marché de l'emploi pour se préparer aux nouveaux débouchés : impossibilité d'obtenir une expérience en cours d'emploi : accès restreint aux emplois disponibles pour démontrer leur compétence et surmonter les stéréotypes.
La Commission reconnaît, comme l'ont fait d'autres instances sur les relations entre secteur privé et autochtones, que tous les niveaux de gouvernement ont un rôle à jouer. Les représentants du secteur privé au Ontario Stakeholders' Forum ont clairement indiqué qu'ils voulaient être associés au gouvernement plutôt que de le voir se décharger de ses responsabilités sur le secteur privé.
Les entreprises, grandes et petites, peuvent apporter immédiatement une contribution significative dans le domaine de la formation « sur le tas » et de l'emploi des jeunes. Cette génération d'autochtones est la plus éduquée de toutes et il faut lui offrir des débouchés. Le moment est venu d'éliminer les barrières systématiques que constituent des mécanismes et critères mal conçus d'embauche et de sous-traitance, sans parler des préjugés sous-jacents. La Commission a acquis la conviction que les conditions et méthodes actuelles se sont soldées par des coûts humains et financiers incalculables.
La population autochtone croît à un rythme deux fois plus rapide que celui du reste de la population. En ce moment, plus de 50 pour cent de la population autochtone est âgée de moins de 24 ans, par rapport à 35 pour cent dans l'ensemble de la population. Les autochtones représenteront un pourcentage important des nouveaux arrivants sur le marché de l'emploi dans les années à venir, notamment dans les régions et provinces du nord du Canada.
Le cycle de la dépendance se perpétue dans les cadres familiaux où les parents ne travaillent pas et dépendent de l'assistance sociale. Les enfants élevés dans ces conditions tendent à moins bien réussir à l'école, à jouir d'une moins bonne santé et plus tard à être plus souvent sans emploi que des enfants élevés dans des conditions plus favorables. Le gouvernement du Canada investit des centaines de millions de dollars en programmes de formation, d'éducation et d'expérience de travail. Pourtant, aucun de ces programmes n'atteindra ses objectifs si le secteur privé n'adopte pas une attitude proactive à l'égard des associations et services d'emploi autochtones. Par exemple, le secteur privé peut mettre sur pied des programmes coopératifs d'éducation ou d'expérience de travail pour les étudiants autochtones qui fréquentent les établissements secondaires ou postsecondaires de la région. Il peut participer à l'organisation de « foires aux emplois » avec des organismes autochtones locaux comme les 114 Centres d'accueil autochtones disséminés dans les centres urbains du Canada. Il peut organiser des stages pratiques ou des programmes de formation sur le tas pour aider les jeunes autochtones à mieux connaître les options qui leur sont offertes et à mieux comprendre la relation qui existe entre leurs résultats scolaires et leur rendement au travail.
La jeune génération autochtone cherche des occasions d'améliorer ou de modifier son sort et recherche des modèles qu'elle peut imiter. Ces modèles sont des entrepreneurs autochtones prospères et des membres de la communauté qui possèdent un emploi. En l'absence de modèles positifs, les jeunes peuvent se tourner vers ceux qui n'attendent plus rien de la société ou du gouvernement, généralement ceux qui recourent à la violence pour attirer les regards sur leur souffrance. Vu le manque de débouchés, dont nous avons parlé plus haut, ces jeunes seront de plus en plus irrités par les écarts persistants entre leurs conditions économiques et celles des non-autochtones.
La reconnaissance de la réussite et les profils de modèles positifs sont un rouage essentiel de l'amélioration du développement des ressources humaines. La CIBC et la Banque Royale sont des partenaires financiers et des bailleurs de fonds importants de la National Aboriginal Achievement Foundation (NAAF), qui accorde des bourses substantielles pour aider les jeunes autochtones à réaliser leurs objectifs et leurs rêves par l'éducation. Ce partenariat inclut aussi l'organisation de présentations de carrières auprès des jeunes autochtones pour leur faire connaître le vaste choix qui s'offre à eux et leur fournir des conseils d'orientation. La meilleure reconnaissance pour un jeune autochtone qui a obtenu son diplôme et entreprend une carrière sur le marché du travail est d'obtenir un emploi intéressant.
4.7 L'emploi des autochtones
L'emploi revêt essentiellement trois aspects : recruter, conserver et promouvoir le personnel. Pour identifier les autochtones qualifiés, il faut de la créativité, de l'innovation et des contacts dans la communauté autochtone. Pour conserver les autochtones, il faut de la sensibilité, de la compréhension et une volonté de mettre en place des mécanismes de développement des employés qui tiennent compte des sensibilités culturelles. La promotion d'un autochtone au sein d'une organisation nécessite une culture corporative authentiquement inspirée par le mérite individuel. Lorsqu'un autochtone est recruté et se fait une place dans une organisation sensible aux différences culturelles, le reste vient de lui-même, pour autant que cette personne ait des chances égales de réussir.
Il y a un écart immense entre la culture d'une communauté autochtone et bon nombre des lieux de travail actuels, particulièrement les grandes structures bureaucratiques des gouvernements et grandes sociétés. Les efforts d'employeurs innovateurs et progressistes comme Revenu Canada, le gouvernement de la Saskatchewan et Manitoba Telephone Systems nous ont appris certaines choses importantes. Chacun de ces employeurs a adopté des moyens assez différents et se distingue par ses particularités propres.
Revenu Canada a clairement défini ses objectifs spécifiques pour un programme réussi d'emploi des autochtones. Le programme se compose d'un élément de prospection, d'une série d'initiatives d'emploi-formation et de formation interculturelle, ainsi que d'une stratégie connexe de communication. Un programme de prospection est indispensable car il permet d'identifier les personnes et organismes clés dans les milieux autochtones avec lesquels il faudra consulter et établir des partenariats. Cette approche permet à un employeur potentiel d'identifier les possibilités, les barrières systématiques, les solutions et les autochtones susceptibles de répondre à ses besoins. La formation est également critique, et pas seulement pour le nouvel employé autochtone. Le directeur ou superviseur a lui aussi besoin qu'on l'aide à comprendre comment il pourra être efficace et positif avec une main-d'œuvre diversifiée.
Le gouvernement de la Saskatchewan a mis sur pied une base de données comprenant 1 400 curriculum vitae, en coopération avec les communautés et organismes autochtones. L'établissement et la mise à jour d'une base de données des ressources humaines dans un domaine particulier est un élément critique de toute stratégie d'emploi bien pensée. La Commission recommande que les employeurs privés participent davantage aux activités des agences d'emploi autochtones. Souvent, ces agences offrent aussi des services au niveau de la recherche de cadres et de l'embauche de personnel occasionnel. Il semble logique de faire travailler ensemble les employeurs et les services d'emploi pour tenir à jour une base de données des ressources humaines.
En raison du nombre important de ses employés autochtones, le gouvernement de la Saskatchewan a formé un réseau des employés autochtones qui facilite les échanges d'informations et aide le gouvernement à améliorer continuellement ses résultats dans ce domaine en identifiant les barrières existantes pour les éliminer. Un réseau fait aussi fonction de système de soutien pour les nouveaux employés. Certains employeurs, comme Manitoba Telephones, ont établi des comités consultatifs internes à cette fin. Ces comités ont identifié plus de 60 pratiques discriminatoires et barrières diverses, en plus de celles qui étaient déjà connues.
Des choses très simples pour certains peuvent présenter des difficultés pour d'autres. Par exemple, si personne dans votre réseau de relations dans votre localité n'est au courant d'une ouverture possible, vous risquez de ne pas en entendre parler. Plus de 80 pour cent des postes sont pourvus grâce à des personnes déjà employées qui parlent des nouvelles ouvertures à leurs amis. De nombreux employeurs ont des politiques internes d'embauche qui empêchent souvent la concurrence de l'extérieur. Les barrières internes comprennent par exemple l'accès aux formulaires de candidature et des exigences qui vont au-delà des normes habituellement imposées.
Certaines entreprises, comme Manitoba Telephones, recrutent et forment des autochtones pour des postes au niveau d'entrée, par exemple des postes de téléphonistes. Une fois qu'une personne est engagée, l'important devient de la conserver. Les conditions de travail, de même que des critères équitables et uniformes d'évaluation du rendement, sont alors importants. Des occasions de formation complémentaire doivent être offertes, avec des services-conseils sur les options de carrière et, dans certains cas un accès à des postes d'apprentis. La reconnaissance des résultats obtenus est importante elle aussi (prix, certificats ou autres moyens appropriés). Parfois, des expériences de travail de une à trois semaines dans de nouveaux postes aideront les nouveaux employés à identifier les emplois qu'ils aimeraient occuper. Dans certaines entreprises, des réseaux et programmes de parrainage aident les nouveaux employés autochtones à s'adapter et à prendre les décisions de carrière et de vie qui leur conviennent. Il est important d'établir des objectifs réalistes, d'identifier et de supprimer systématiquement les barrières qui peuvent se présenter et de cibler les initiatives sur les secteurs qui font problème. Si un employé autochtone quitte son emploi, une entrevue avec lui, particulièrement si elle est menée par un autre autochtone, fournira un moyen inappréciable de comprendre les améliorations qui devraient peut-être être apportées.
La bonne approche, élaborée à la suite de consultations, de partenariats et d'établissement d'objectifs, peut donner des résultats immédiats, réduire la rotation du personnel et accroître la participation des autochtones dans la main-d'œuvre. Cependant, l'objectif de l'emploi des autochtones doit aller plus loin que les intérêts particuliers de l'employeur. Nous, Canadiens, quel que soit le rôle que nous jouons, devons démontrer de façon tangible que nous sommes prêts à faire quelque chose et que nous voulons vraiment que le Canada soit le meilleur pays au monde pour tous ceux qui y vivent.
Les agences d'emploi autochtones dans les centres urbains mettent en rapport les employeurs potentiels avec la main-d'œuvre autochtone. Le secteur privé pourrait donc envisager d'établir des accords à long terme avec les agences d'emploi autochtones sans but lucratif et les rémunérer pour leurs services. Le secteur privé, dans le cadre de ce partenariat, pourrait fournir des prévisions de main-d'œuvre aux conseillers pour que les jeunes autochtones aient la formation et les qualifications voulues pour répondre aux besoins futurs du marché.
4.8 Développement économique des autochtones
Les partenariats dynamiques sont mutuellement avantageux, comme le démontre certaines réussites dignes de mention. Il s'agit aussi d'une occasion pour les autochtones de profiter de la génération de richesses sur leurs terres ancestrales, un moyen indirect d'accéder aux territoires et aux ressources qui génèrent des bénéfices. Les entreprises pourraient songer à des stratégies de développement novatrices, par exemple négocier avec les autorités compétentes la possibilité de diriger un pourcentage des redevances perçues vers un fonds de développement autochtone régional, géré conjointement par l'entreprise et des représentants de la communauté. Cette approche en co-gestion pourrait même inclure une participation autochtone dans la planification du développement et des prévisions sur les besoins en main d'œuvre.
Il y a près de 25 ans, lorsque Syncrude a signé son accord de développement des sables bitumineux du Nord-Est de l'Alberta, l'entreprise s'est engagée à fournir des emplois et des débouchés commerciaux aux autochtones. Cet engagement avait été approuvé au plus haut niveau de la direction. Alors que l'entreprise a connu des hauts et des bas au cours des années, elle n'est pas revenue sur cet engagement. Les résultats ont été avantageux non seulement pour les deux parties, mais pour tout le monde dans la région. Dès qu'il existe une population autochtone appréciable, une main-d'œuvre disponible et des communautés touchées par le développement, il semble logique d'un point de vue commercial de s'assurer que les autochtones ont leur part des bénéfices et un intérêt dans l'avenir du développement.
En 1966, Syncrude a dépensé plus de 66 millions de dollars en salaires et prestations versés aux autochtones, programmes de développement, contributions générales et contrats de sous-traitance conclus avec des entreprises autochtones. Le nombre des autochtones employés est d'environ 330, soit près de 10 pour cent de la main-d'œuvre. En 1996, les employés autochtones de Syncrude avaient un meilleur taux d'assiduité que la moyenne de tous les employés. Les sous-traitants et fournisseurs travaillant pour Syncrude employaient à leur tour 290 autochtones, ce qui porte à environ 12,5 pour cent la proportion des autochtones dans la main-d'œuvre totale. Ces objectifs ont été atteints par un effort concerté et déterminé des employés, cadres et sous-traitants à tous les niveaux de l'organisation, dans le cadre d'une politique clairement énoncée et diffusée.
Syncrude produira son milliardième baril de pétrole au début de 1998. Ce résultat n'aurait peut-être pas été atteint sans les politiques progressistes adoptées concernant l'emploi local, les achats et les débouchés commerciaux, particulièrement auprès des autochtones et de leurs communautés. Les récentes demandes de permis d'exploitation ont été reçues sans grande difficulté car Syncrude Canada se comporte comme un citoyen corporatif responsable et ses voisins ont un intérêt direct dans le futur développement des sables bitumineux.
Dans tous ces cas, on s'est efforcé d'accorder des contrats de sous-traitance exclusifs aux autochtones dans le cadre d'un programme de développement. Ces contrats sont négociés sur la base de la meilleure valeur obtenue, par opposition aux contrats de sous-traitance simples qui ne tiennent compte que du prix. Cette approche démontre une volonté de permettre aux entreprises autochtones d'acquérir les capacités nécessaires pour affronter la concurrence sur un pied d'égalité. Il serait possible de reconnaître les antécédents d'une entreprise en matière de recrutement d'employés et de sous-traitants autochtones au moment d'octroyer un contrat.
La Société de développement de Kitsaki à La Ronge, en Saskatchewan, un succès remarquable, a été nommée par le PDEA pour sa contribution économique exceptionnelle pour l'année 1997. Cette société de holding, propriété de la communauté, exploite un certain nombre d'entreprises, depuis le camionnage jusqu'au conditionnement des denrées alimentaires. La société emploie des centaines de personnes dans la communauté. Elle a conclu des accords de participation pour profiter dans un premier temps des débouchés créés par la mine d'uranium de Cameco. L'une de ces entreprises en participation la plus connue est Northern Resources Trucking qui travaille en association avec Trimac Transportation Systems.
La Société de développement de Kitsaki a mis en œuvre divers programmes de stages en entreprise. Elle a aussi fourni un apport considérable à des programmes de transition du monde scolaire au monde du travail, tout en prenant le leadership dans divers projets de développement social et communautaire.
La promotion du développement d'entreprises autochtones favorise non seulement le développement des communautés et l'emploi des autochtones, mais elle est aussi à l'avantage de tous les Canadiens. Divers avantages fiscaux peuvent être offerts à ceux qui investissent sur les réserves. Les entreprises de propriété autochtone, particulièrement dans les communautés rurales et éloignées, tendent à engager plus d'autochtones car elles savent qui est capable de faire tel ou tel travail dans leur communauté. De même, les entreprises autochtones sont souvent plus sensibilisées aux différences culturelles et peuvent ainsi offrir des arrangements de travail plus souples et adaptés. En 1990-1991, 25 275 autochtones au Canada déclaraient être propriétaires d'entreprises ou travailler à leur compte.
Il faut également prêter attention aux besoins des femmes, des personnes habitant dans le Nord et de celles qui vivent dans les grandes agglomérations urbaines. Certaines communautés pourront trouver leur voie dans une économie mixte : activités économiques traditionnelles associées à une participation à une économie salariale. Les entreprises doivent pouvoir identifier ces situations, comprendre les cycles saisonniers de l'économie traditionnelle et mettre en place des régimes de travail souples pour en tenir compte dans toute la mesure possible. Souvent, la meilleure façon d'y parvenir est la sous-traitance exclusive avec une entreprise autochtone.
4.9 Accès au capital
Les institutions financières et les communautés et organismes autochtones doivent continuer à travailler créativement ensemble pour établir des moyens mutuellement satisfaisants de rendre les capitaux de développement plus disponibles pour la communauté autochtone, particulièrement sur les réserves. Il faut aider les particuliers et les institutions à mieux gérer leurs finances. Ceci suppose un engagement dans les domaines de l'éducation, de la formation et du partenariat.
Un rapport préparé par l'Association des banquiers canadiens (ABC) en association avec l'Assemblée des chefs du Manitoba (ACM) contient d'excellentes recommandations de mesures que pourraient prendre la communauté financière et les Premières Nations. Ce rapport met l'accent sur les problèmes que pose l'identification des besoins en formation pour acquérir la compétence nécessaire en gestion, en administration et en commerce, tout en mettant de l'avant les moyens qui permettraient de dispenser cette formation. Une proposition consisterait à adopter une démarche de collaboration par le biais de partenariats avec les Sociétés de financement des autochtones (SFA), les Organismes de développement économique communautaires (ODEC) et les institutions financières au niveau local
Les programmes d'échanges d'employés, de parrainages et de stages peuvent aider à combler l'écart culturel dont le rapport fait mention : « tout d'abord, un manque de compréhension de la culture et de l'histoire des Premières Nations par les banques : et deuxièmement, une absence de compréhension de la culture des banques par les Premières Nations. » Le rapport décrit à grands traits les principales mesures qui permettraient de combler cet écart : échanges périodiques de personnel entre les banques et les Sociétés de financement des autochtones réunions informelles périodiques entre banquiers et gens d'affaires autochtones (organisées par l'ABC) mise en place d'un groupe de contact pour les employés de banque autochtones; invitation de représentants des banques aux journées d'initiation au monde du travail organisées dans les écoles fréquentées par les autochtones; conseils et formation de la part des banques sur les modalités d'accès aux services financiers (y compris la préparation des demandes de crédit et la gestion des finances personnelles); services bancaires dans les langues autochtones, lorsque la situation le justifie.
Les services bancaires doivent s'étendre aux communautés éloignées et à celles présentant des particularités d'accès grâce à l'utilisation des nouvelles techniques électroniques, ce qui nécessitera une formation spéciale pour les membres des communautés.
Ces dernières années, la Banque de développement du Canada (BDC) a adopté une approche plus stratégique et coordonnée des services financiers et de gestion offerts aux entrepreneurs autochtones. En 1996, la BDC a nommé un directeur national chargé de guider sa division des services bancaires aux autochtones dans son travail d'amélioration de la prestation des services et de l'accès au capital. Un des nouveaux outils conçus à cette fin est le capital de croissance pour entreprises autochtones, qui facilite d'accès au capital pour les entrepreneurs autochtones désireux de lancer une PME ou de prendre de l'expansion à l'intérieur ou à l'extérieur d'une réserve au Canada. Un des aspects inédits de ce produit réside dans l'alliance spéciale conclue avec les Services aux autochtones du Service d'assistance canadien aux organismes (CESO), alliance qui vise à fournir un soutien de gestion, notamment le mentorat et l'encadrement, après l'autorisation d'un prêt. La BDC s'est aussi jointe à des institutions financières telles que la Banque Royale et la CIBC, en signant un protocole d'entente formel.
Les conclusions des différents rapports mentionnés et les recommandations de la Commission soulignent la nécessité d'un effort concerté de la part du gouvernement, de la communauté financière et des communautés autochtones pour attaquer enfin dans une optique de collaboration les problèmes fondamentaux et structuraux qui se posent. Les barrières qui empêchent l'accès au capital, comme l'a indiqué la Commission, sont la Loi sur les Indiens, les conditions socio-économiques, la taille et l'emplacement des communautés, ainsi que les caractéristiques des entreprises, des entrepreneurs et des institutions prêteuses.
Les institutions financières ont fait des pas de géant pour desservir la population autochtone du Canada, mais elles sont les premières à reconnaître qu'il reste encore beaucoup de travail à accomplir.
Au niveau des communautés, des initiatives ont été lancées sous la forme de caisses populaires, de prêts et programmes de soutien aux micro-entreprises et de comptes de prêts à fonds renouvelables. De plus, le gouvernement du Canada a créé 33 institutions de prêt au développement appelées Sociétés de financement des autochtones (SFA). Il s'agit de sources de capitaux contrôlées par les autochtones qui prêtent aux entreprises autochtones incapables de trouver un financement conventionnel. Leur base de capital moyenne se situe entre 4 et 5 millions de dollars. Leurs dépenses d'exploitation doivent être couvertes par les revenus d'intérêt sur les prêts consentis, moins le coût des pertes sur les prêts. Comme elles ne peuvent utiliser leur base de capital pour leurs opérations, les SFA tendent à demander des taux d'intérêt élevés et à être hautement sélectives dans leurs critères de choix, ce qui coûte à la fois du temps et de l'argent. Par suite, le client à risque élevé dont elles devraient s'occuper n'est pas servi de façon satisfaisante.
Environ les deux tiers des SFA ne peuvent consentir des prêts de développement dans le cadre d'un mandat aussi restrictif. Dans tous les cas, elles ont besoin d'une assistance pour améliorer leurs moyens administratifs en s'adjoignant du personnel qualifié, en séparant les aspects politiques des questions commerciales, en réduisant leurs dépenses d'exploitation et en attachant une plus grande importance aux revenus. La formation d'un réseau formel de SFA est un signe positif de développement institutionnel. Le secteur de la banque devrait prêter son concours dans toute la mesure du possible.
Dans la structure d'Industrie Canada, Entreprise autochtone Canada (EAC) continue de fournir de l'aide aux entrepreneurs autochtones qui veulent établir et promouvoir leur affaire. Les quatre axes principaux du soutien au développement sont l'expansion du commerce et des marchés et le tourisme : les nouvelles technologies et l'innovation : les jeunes entrepreneurs : les institutions d'affaires autochtones. Depuis son lancement en 1989, EAC a reconnu les besoins changeants de la population autochtone et a contribué à améliorer les débouchés pour ses entrepreneurs et ses communautés. EAC bénéficie de l'action directe d'un conseil national issu du secteur privé, qui fixe les politiques des programmes, fournit une orientation stratégique et, dans certains cas, examine et recommande des propositions précises. Le conseil est formé d'autochtones et de leaders qui ont l'expérience du développement et des finances. Il est actuellement dirigé par le chef Roy Whitney de la nation Tsuu T'ina, originaire de la région de Calgary, Alberta.
Les entreprises, particulièrement les institutions financières, peuvent apporter une contribution en investissant dans la base de capital des SFA. Le rapport du groupe de travail national sur le financement des autochtones qui visait à trouver des « solutions créatives susceptibles de mettre le capital à la disposition des autochtones » dit, dans l'une de ses principales recommandations, que le secteur privé et les banques à charte devraient participer au financement et au développement du prochain cycle de capitalisation et d'évolution des Sociétés de financement des autochtones. Parmi les autres moyens préconisés : fournir une expertise et des moyens de formation, ou parrainer les autochtones qui reçoivent des prêts.
La Commission est d'avis qu'il faut résoudre les problèmes structurels des SFA en raison du rôle vital qu'elles jouent dans la stimulation du développement économique au niveau des communautés. Le groupe de travail national sur le financement des autochtones a recommandé d'établir un groupe d'étude composé de l'Association des banquiers canadiens, de l'Institut des banquiers canadiens et de la Banque de développement du Canada pour aborder certaines questions administratives. Ce groupe d'étude, s'il est formé, pourrait aussi travailler avec les SFA pour s'attaquer à leurs problèmes de structure.
Certaines banques, comme la Banque Royale du Canada, collaborent déjà avec les SFA au niveau des communautés dans le cadre d'un fonds de capitaux de prêt et d'un cercle de « prêts entre pairs » par le biais de la Fondation Calmeadow. Un fonds de 50 000 dollars destiné à un jeune autochtone désireux de se lancer en affaires a été établi avec Ulnooweg (une Société de financement des autochtones de Nouvelle-Écosse), l'Atlantic Canada Opportunities Agency et la Banque Royale.
Le groupe de travail national sur le financement des autochtones a identifié quelques suggestions : aider à la recapitalisation des SFA; mettre leurs moyens de formation en gestion financière à la disposition des communautés autochtones; offrir le cours de formation des entrepreneurs de l'ABC au niveau des cégeps; faire participer le secteur privé à des programmes de parrainage et de formation pour les autochtones : développer des programmes d'éducation permanente à partir des programmes de formation existants dans le domaine des finances (pour les offrir au niveau local aux membres des communautés)
Certains succès méritent d'être notés. Plusieurs banques abordent le marché autochtone dans une optique différente. La Banque TD, en association avec la Saskatchewan Indian Equity Foundation, une SFA de la Saskatchewan, a fondé la First Nations Bank of Canada. La Banque de Montréal a commencé à consentir des prêts à certaines SFA et, conjointement avec d'autres banques, a proposé la création du Trust des Premières Nations, qui mettrait des capitaux à la disposition des SFA pour leurs activités de prêts, ainsi qu'à celle des communautés autochtones individuelles pour leurs projets de logement et d'infrastructures
La croissance du secteur autochtone de l'économie, par suite de sa population grandissante, des règlements des revendications territoriales et des pouvoirs croissants des communautés au niveau de l'auto-administration et du développement des institutions, signifie que développer des relations d'affaires positives avec les leaders actuels et avec la génération suivante ouvrira de plus larges possibilités commerciales pour l'avenir.
5. Conclusions
L'essentiel du message de la Commission n'est pas nouveau. Ce qui est nouveau, c'est la signification de ce rapport et le fait qu'il peut représenter un point tournant dans les relations entre les autochtones et les non-autochtones au Canada. La balle est maintenant dam le camp du secteur privé. Il est temps de regarder, d'écouter, d'apprendre et de faire ce que nous devons faire.
La Commission préconise un projet de 10 ans visant la formation et l'emploi pour juguler la crise du chômage au sein de la population autochtone. Cette mesure constitue un défi pour les entreprises canadiennes, qui doivent prendre l'initiative de la création d'emplois par une participation active au sein des organismes autochtones, notamment des agences de placement, dans les sociétés autochtones de développement et de capital, avec les divers paliers de l'administration de même et les entrepreneurs individuels.
Chaque nation mise sur une main-d'œuvre forte et compétente pour supporter ses entreprises. Au Canada, les jeunes autochtones représentent des ressources humaines considérables qui veulent participer à la vie économique du pays. Pour les sociétés qui exploitent des ressources naturelles, notamment, les autochtones constituent une main-d'œuvre locale dont la mobilité est de beaucoup inférieure à celle de la main-d'œuvre déplacée. Après des années de chômage chronique et de conditions de vie désastreuses, les autochtones et leur leaders sont prêts à travailler fort, à établir des relations d'affaires, à lutter pour la réussite et à réaliser des gains commerciaux mutuellement avantageux. Il est dans l'intérêt des entreprises canadiennes de leur donner l'occasion de retrouver l'esprit d'entreprise et de mettre leurs talents au service du développement commercial et de l'emploi.
La Commission préconise un plus large accès aux territoires et aux ressources par le biais du règlement des revendications territoriales et d'accords de cogestion des territoires traditionnels. Dans l'intervalle, le secteur privé est invité à fournir un accès aux ressources et territoires en partageant les bénéfices du développement avec les peuples autochtones dans le cadre de programmes proactifs d'emploi et de développement des affaires.
Le rapport de la Commission offre au secteur privé canadien la possibilité de construire des partenariats avec les leaders autochtones au niveau des gouvernements et des organismes de développement économique. Seul le secteur privé est capable de s'attaquer avec succès à la crise du chômage qui sévit dans la communauté autochtone. Et le moment est venu d'agir.
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