Baladodiffusions: L’art de se fixer des objectifs

SH : La série L’entreprise agricole, qui vous est offerte sur le site RealAgriculture.com, est une présentation de RBC. Bienvenue à l’émission L’entreprise agricole du site RealAgriculture.com (site en anglais seulement). Comme nous l’avons mentionné, cette émission est une présentation de RBC. RBC est un tout nouveau commanditaire de notre site – et nous sommes heureux de faire équipe avec cette société. Nous sommes vraiment emballés d’explorer plus à fond le monde de votre entreprise agricole, et nous tenons à remercier de tout cœur RBC Banque Royale, qui commanditera cette nouvelle série. Je suis Shawn Haney, fondateur de RealAgriculture.com et votre animateur aujourd’hui. Je suis enchanté que vous ayez pu prendre le temps d’écouter cette nouvelle série.

SH : Notre épisode d’aujourd’hui – le premier de la série – porte sur l’art de se fixer des objectifs. Nous allons examiner en détail la question de l’établissement d’objectifs. Comme vous le savez sans doute déjà – et comme le répètent bon nombre de conseillers en affaires –, il est important de se fixer des objectifs, et cela tant dans notre travail que dans notre vie personnelle. En effet, il faut savoir dans quelle direction s’exercent les efforts que nous déployons. En réfléchissant sur le sujet, je suis tombé sur une citation de Yogi Berra, un ancien receveur des Yankees de New York. Je vous la cite : « Mieux vaut savoir où l’on va, sinon on risque de se retrouver ailleurs. » Vous connaissiez peut-être cette phrase célèbre – une phrase courte, mais qui dit beaucoup de choses. De même, comme nous allons le voir au cours de ce premier épisode, la simplicité est tout à fait compatible avec l’établissement d’objectifs. Ce processus n’a pas à être complexe et difficile. Il existe des façons simples et rapides d’amorcer une réflexion qui débouche sur une action bénéfique pour vous et pour l’équipe de votre entreprise agricole. Une action au terme de laquelle vous pourrez dire : « C’est formidable ! Nous suivons le chemin que nous nous étions tracé et nous arrivons aux résultats que nous souhaitions ! » Je crois que beaucoup d’agriculteurs sont réticents à se fixer des objectifs parce qu’ils se disent : « Mieux vaut ne pas avoir d’objectifs rigoureux et précis, car ils nous feraient perdre la flexibilité grâce à laquelle nous pouvons réagir rapidement dans toute situation – il ne faut pas perdre cet avantage. » Cette inquiétude des agriculteurs n’est pas nécessairement fondée, comme nous allons le voir au cours de ce premier épisode.

Afin de nous aider dans cette réflexion sur la façon de se fixer des objectifs, nous recevons M. David Kohl, professeur émérite à l’université Virginia Tech. Celui-ci va explorer avec nous cette question déterminante pour le succès d’une entreprise agricole.

SH : Dr Kohl, nous allons discuter de l’établissement d’objectifs. Avant d’aller plus loin, pourriez-vous me dire si j’emploie le bon terme en parlant d’objectifs ?

DK : Oui, selon moi, c’est le terme approprié. J’ai commencé à entendre parler d’objectifs lorsque j’étais au secondaire : ce terme s’appliquait à tout, de l’athlétisme à l’agriculture. Il existe sûrement des façons plus savantes de parler de la même notion. Mais le terme « objectif » est le plus courant et le plus pertinent. Donc, allons-y avec « objectif ».

SH : Bien. Une foule de conseillers nous disent qu’il faut avoir des objectifs pour notre entreprise – et qu’il en faut aussi dans notre vie personnelle, et pratiquement dans tout ce que nous faisons. Qu’avons-nous à y gagner ?

DK : L’aspect important d’un objectif – qu’il concerne votre entreprise, votre famille ou votre vie personnelle –, c’est qu’il vous permet d’orienter votre action. Pour illustrer cet aspect, je fais souvent une comparaison avec un terrain de football. Je parle ici de football canadien ou américain, et non de soccer. Sans les limites du terrain de football, et sans les marqueurs de distance qu’il comporte, le football serait un sport « sans but ». Un objectif permet d’adopter une démarche stratégique, de visualiser nos progrès, de les suivre. En somme, ce que nous voulons – tant dans notre entreprise que dans notre vie familiale ou personnelle –, c’est avancer en améliorant les choses. Souvent, on entend des athlètes déclarer qu’ils doivent s’améliorer chaque jour. Selon moi, c’est en nous donnant des objectifs – surtout des objectifs écrits – que nous définissons nos « marqueurs de distance ». Ceux-ci nous indiquent si nous avons atteint ou même dépassé le but recherché. Et en cas d’échec, ils nous aident à comprendre ce qui n’a pas fonctionné. Donc, ils nous permettent de savoir où nous allons. J’ai constaté que les entreprises qui se démarquent par leur succès savent très précisément où elles vont. C’est la même chose pour les athlètes d’élite : ils réussissent parce qu’ils sont capables de canaliser leur énergie et qu’ils utilisent des « marqueurs de distance ».

SH : Vous avez parlé de l’importance de mettre nos objectifs par écrit. Pourquoi est-ce si important ?

DK : Tout se ramène à une chose : si vous n’écrivez pas vos objectifs – ou si vous ne les conservez pas sous une forme visuelle –, vous risquez de les perdre de vue en raison de l’avalanche constante d’information à laquelle nous sommes soumis dans le monde « médiatisé » d’aujourd’hui. Voilà pourquoi des objectifs clairement énoncés, et conservés dans un endroit où nous pouvons les voir, sont un moyen de garder le cap sur ce que nous voulons réaliser. Quand on est bombardé constamment par des tonnes d’information et qu’on est écartelé entre mille et une exigences, écrire nos objectifs – et donc en faire une réalité visible – permet d’y revenir pour faire le point. Cela nous évite d’avoir à improviser au jour le jour. Ainsi, les objectifs favorisent une réflexion stratégique, ce qui n’empêche pas d’avoir des objectifs quotidiens. En somme, à une époque où nous sommes sans cesse sollicités de toutes parts, nos objectifs nous empêchent de nous égarer. Ils nous aident à nous rappeler les raisons de notre action, c’est-à-dire les choses que nous voulons accomplir.

SH : Vous avez parlé d’objectifs quotidiens, ainsi que d’objectifs plus vastes – donc plus intangibles. Quel genre d’horizon devons-nous viser au moment de nous fixer des objectifs et de les mettre par écrit ?

DK : Votre question tombe très à propos. Je connais deux producteurs qui étudient à l’école bancaire ; ils n’avaient aucun objectif il y a six ans. Tout récemment, ils ont fait une présentation concernant l’activité agricole de leur ferme et de leur ranch respectif, et chacun avait des objectifs pour des périodes de un an et de cinq ans. Personnellement, j’adore avoir ces deux types d’objectifs. Souvent, on peut aussi se fixer des objectifs à plus court terme. Ainsi, quand on désire synchroniser l’ensemble de ses vaches pour faire de la reproduction artificielle, on tient compte des taux de reproduction et des autres données. Et il est parfois bon de lancer d’abord le processus pour un an, et à partir de là de déterminer la situation recherchée au bout de cinq ans. Dans le cas de ces producteurs, il était vraiment intéressant de constater qu’après six ans, chacun d’eux se fixait des objectifs pour un an et pour cinq ans. Rien n’aurait pu me faire autant plaisir ! Donc, il est bon de commencer avec des horizons de un an et de cinq ans ; toutefois, ces producteurs avaient aussi des objectifs à plus court terme. En fait, aujourd’hui, en retournant chez lui afin de synchroniser ses 400 têtes de bétail en vue de la reproduction, l’un d’eux a déclaré : « J’espère que si nous lançons le processus, nous aurons un taux de conception d’au moins 70 %. » Donc, il avait son objectif, et il va essayer de l’atteindre aujourd’hui.

SH : Quelle est la première étape ? Vous avez parlé de questions à se poser. Est-ce vraiment ainsi qu’on s’y prend ?

DK : Parfois, on pose des questions… Je vais vous faire une suggestion : commencez par écrire vos objectifs avant de les dire à haute voix. Je m’explique : souvent, les gens essaient de dire leurs objectifs, mais dans un contexte où d’autres membres de la même famille sont concernés – des cas où le mari, la femme, leurs fils et leurs filles travaillent dans l’entreprise. Dans une telle situation, j’invite les gens à commencer par écrire leurs objectifs, chacun de son côté. Ensuite, lorsque tous ont mis leurs objectifs par écrit, nous passons à l’étape qui consiste à examiner les points communs, ainsi que les différences. Une fois les points communs cernés, nous nous en servons comme d’une base, à partir de laquelle nous cherchons à concilier certaines des différences potentielles. Si, à l’inverse, on commence par demander aux gens de formuler à haute voix leurs objectifs, on se heurte à la difficulté que constitue la présence d’une personne dominante dans la famille ou dans l’entreprise. Je l’observe constamment dans les réunions de conseils d’administration : un ou deux membres essaient de dominer la conversation. Donc, je procède en demandant d’abord à chacun de rédiger ses objectifs. Cela permet d’avoir l’opinion de tous – par écrit –, après quoi chacun s’exprime sur le sujet devant les autres. Cette méthode est vraiment très efficace. Si l’on demande aux gens de prendre la parole trop tôt, ceux qui sont moins dominants se découragent, et l’ensemble du processus d’établissement des objectifs part en fumée. Donc, gardez ce point en mémoire : il faut écrire vos objectifs.

SH : Vous donnez un excellent exemple d’une situation où l’on aurait une personne dominante et, disons, deux autres plus réservées, plus introverties. Votre but est de donner à ces dernières la possibilité de faire entendre leur voix. Comment fait-on pour orienter l’action d’une entreprise agricole lorsque les buts des personnes concernées ne sont pas les mêmes ?

DK : Oh, cela arrive souvent. L’une des choses qu’on fait dans ce genre de situation, c’est mettre l’accent sur la stratégie. En d’autres termes, on donne la priorité à l’entreprise. Souvent, nous utilisons aussi une technique centrée sur les valeurs fondamentales. Nous demandons : « Quelles sont les valeurs fondamentales de l’entreprise ? » Et nous examinons les différences d’objectifs, en demandant pour chacun : « Cet objectif est-il en harmonie avec les valeurs fondamentales ? Et êtes-vous d’accord pour négocier avec les autres membres afin de trouver un terrain d’entente ? » Le fait d’écrire les objectifs a pour effet d’en évacuer le contenu émotionnel. Cela incite les gens à adopter une approche plus rationnelle. On appelle cela le « jeu des négociations ». Parfois, il faut faire intervenir une tierce partie afin de désamorcer l’influence de personnalités très fortes – souvent intransigeantes. Naturellement, il n’y a pas de telles personnalités dans les entreprises agricoles canadiennes ou américaines ! Et donc, parfois, ce médiateur ou facilitateur peut jouer un rôle clé dans la conciliation des différences. En fait, tout le problème tient souvent au fait que les gens sont trop centrés sur les différences, alors qu’ils devraient plutôt se dire : « C’est formidable ! Nous sommes d’accord sur une foule de points ! » Quand on met ses objectifs par écrit, on ne voit pas seulement les différences. On peut se concentrer sur les points communs, ainsi que sur les choses qui peuvent être négociées afin d’en arriver à un terrain d’entente et à une situation respectant les valeurs fondamentales communes.

SH : Et si je ne me trompe pas, il faut commencer par s’assurer d’être en accord avec les objectifs stratégiques. C’est la première étape avant d’examiner la question des objectifs opérationnels, n’est-ce pas ?

DK : Exactement ! En fait, l’établissement d’objectifs est le fondement essentiel de la planification stratégique. Or, quand on fait de la planification stratégique et qu’on rédige un plan d’affaires, cela touche l’exploitation, le financement, le marketing, la gestion du risque. Et on se donne des objectifs pour chacun de ces aspects. Je précise en passant que les producteurs concernés par cette transaction dont je m’occupe ici, au Nebraska, se sont donné des objectifs en matière d’exploitation, de finances, de marketing et de gestion de la transition. Quand on a ainsi des objectifs dans diverses catégories, on s’en sert comme composantes pour créer le plan stratégique. En somme, ces objectifs deviennent le fondement de la pyramide de la planification stratégique.

SH : Bien. Donc, on se fixe des objectifs d’un an, d’autres de cinq ans. Et on suit rigoureusement l’ensemble du processus. Et on écoute cette baladodiffusion. Quand tout cela est fait, quel est le suivi à faire ?

DK : Parfois, c’est un suivi mensuel, donc très fréquent. D’autres fois, on fait un suivi trimestriel, ou encore annuel. Beaucoup de gens pensent qu’une fois leurs objectifs établis, ils sont coulés dans le béton. Pas du tout. Les objectifs peuvent changer. La situation économique mondiale peut entraîner, du jour au lendemain, un changement des conditions du marché. Voilà pourquoi on dit qu’il y a la préparation, l’exécution et le suivi. Bien sûr, les objectifs sont très utiles à l’étape de la préparation. Mais ensuite, il faut passer à l’exécution, après quoi le suivi permet de déterminer si l’on a atteint ses objectifs. Bref, c’est un processus en trois étapes, et on ne peut pas en éliminer une sans compromettre les chances de succès. Il y a quelques jours, en revenant à notre laiterie-crèmerie située en Virginie, nous avons tenu une réunion du conseil le lundi. Nous avons alors constaté que nous avions dépassé environ 80 % des objectifs fixés pour le premier trimestre. Cela nous a énormément encouragés. Nous allons donc passer cette information à notre usine de production, à nos fermes laitières, ainsi qu’à nos divisions de distribution à domicile, de gros et de détail. Donc, les résultats peuvent être très encourageants. Mais il faut respecter les trois étapes : préparation, exécution et suivi. Et pour cela, il faut exercer une surveillance – qui peut être trimestrielle dans certains cas, ou même quotidienne si vous œuvrez dans un secteur du marché où l’activité est très intense. Parfois, il suffit d’une surveillance annuelle, parce qu’elle porte sur la variation de la valeur nette des actifs ou sur la variation du rendement des actifs. Donc, on ne peut pas parler de moments spécifiques. Le moment dépendra de la composante ou de l’activité que vous examinez.

SH : J’imagine qu’il est plus facile de se fixer des objectifs qualitatifs, du genre : « Nous voulons faire prendre de l’expansion à notre entreprise agricole. » Et à l’inverse, il doit être plus difficile de se fixer un objectif quantitatif comme : « Nous voulons que notre entreprise agricole croisse de X % durant telle période. » Est-ce que l’aspect quantitatif est plus important que l’aspect qualitatif ?

DK : Les deux sont importants, mais il est particulièrement utile d’avoir des objectifs quantitatifs – car il est trop facile de se dire simplement : « Nous voulons que notre entreprise prenne de l’expansion. » Vous savez, on entend souvent dire qu’il faut se fixer des objectifs « SMART » – c’est-à-dire des objectifs à la fois spécifiques, atteignables, raisonnables et assortis d’un échéancier. L’idée est de formuler des objectifs répondant à certains critères. J’ai fait faire cet exercice à un couple de l’État de New York. Après coup, ces gens m’ont dit que cet exercice consistant à établir des objectifs avait été l’une des choses les plus difficiles qu’ils aient eues à faire durant leur vie, et tout particulièrement lorsqu’il a fallu intégrer des éléments quantitatifs à leurs objectifs. Mais un an plus tard, ce couple d’agriculteurs propriétaires d’une ferme laitière m’a dit : « Si vous saviez ! Nous nous sommes guidés sur nos objectifs chaque mois, et nous les avons dépassés ! » Et c’est grâce à l’aspect quantitatif, grâce aux chiffres, qu’ils ont pu demeurer centrés sur ce qu’il fallait faire pour y parvenir. Voilà pourquoi je dis que, de façon générale, il faut se fixer des objectifs quantitatifs extrêmement précis. Cela dit – et c’est le professeur qui parle –, j’ai vu des situations où des objectifs qualitatifs convenaient. Beaucoup de gens insistent pour dire que tous les objectifs doivent être quantitatifs. Je suis un peu plus souple sur ce plan, mais j’aime vraiment voir des chiffres associés aux objectifs, car ces chiffres obligent les gens à prendre leurs responsabilités à l’égard de leurs objectifs. Je peux vous citer un exemple d’objectif qualitatif : nous essayons d’envoyer nos employés suivre des formations. Quels sont les effets mesurables de cette initiative ? On ne peut pas mesurer l’amélioration du moral des employés. Toutefois, je sais de façon certaine que le moral de nos employés est vraiment meilleur depuis que nous les envoyons suivre des formations ou assister à des présentations de conférenciers motivateurs. Donc, c’est un cas où un objectif qualitatif fonctionne.

SH : Au cours de vos nombreux déplacements et de vos rencontres avec des agriculteurs – avec qui vous discutez d’expansion des activités et d’établissement d’objectifs –, quelle est l’erreur la plus grave que vous observez en ce qui a trait à l’établissement d’objectifs ?

DK : L’erreur la plus grave, c’est de ne pas se donner d’objectifs. Et comme vous le mentionniez plus tôt, beaucoup se disent : « Si je me donne des objectifs, je vais perdre ma flexibilité. » Or, selon moi, quand on ne se fixe pas d’objectifs, on est souvent obligé d’agir de façon « réactive » – parce qu’il survient dans le marché des changements qui entraînent des « rigidités ». En revanche, quand on se fixe des objectifs, on se donne la possibilité d’être proactif, parce qu’on regarde devant soi avec un regard de stratège. L’erreur la plus grave que font les gens, c’est de ne pas se donner à eux-mêmes cette possibilité. Et je le remarque parmi les nombreux Américains qui sont inscrits chaque année au programme destiné aux dirigeants d’entreprise agricole, au Texas – un programme auquel je participe depuis près d’un quart de siècle. Même parmi ces producteurs agricoles d’élite, il est surprenant de constater que seulement 25 % se fixent des objectifs, tandis que 75 % ne le font pas. En somme, je dirais que partout – au Canada, aux États-Unis ou ailleurs dans le monde –, le comportement le plus courant consiste à ne pas faire cet exercice. C’est l’erreur la plus grave que j’observe. J’y réfléchissais durant mon entraînement ce matin – car l’un de mes objectifs est de m’entraîner 300 jours par année. Je réfléchissais à la question de l’établissement d’objectifs. Et l’image qui me venait, c’est que ne pas avoir d’objectifs, c’est comme jouer au football sans lignes de but.

SH : Dr Kohl, je vous suis énormément reconnaissant d’avoir pris le temps de répondre à mes questions, car je sais que vous êtes extrêmement occupé. Je suis enchanté que vous ayez été des nôtres aujourd’hui. J’espère avoir bientôt l’occasion de discuter de nouveau avec vous.

DK : Merci ! C’est toujours un plaisir. Tous mes meilleurs souhaits à vos auditeurs ! Et continuez de contribuer à la vitalité de votre secteur agricole !

SH : Comme promis, nous vous avons présenté une conversation des plus stimulantes avec M. David Kohl, qui nous a communiqué de précieux renseignements sur la question de l’établissement d’objectifs. Je tiens à le remercier de tout cœur. Qu’avons-nous appris ? Qu’il faut mettre le processus en branle. L’erreur la plus grave observée chez les agriculteurs, c’est de ne pas faire le premier pas – qui consiste à se fixer des objectifs. Nous avons aussi appris que les objectifs peuvent être qualitatifs ou quantitatifs, et qu’il faut trouver un équilibre entre les deux. Alors, amorcez le processus. Et l’une des choses les plus importantes est de mettre vos objectifs par écrit. Mais rappelez-vous aussi qu’un objectif, même écrit, n’est pas coulé dans le béton. Un objectif peut changer, tout comme notre environnement change, et tout comme certains aspects de nos activités sont variables. Mais faites le premier pas. Et mettez vos objectifs par écrit. Il n’y a pas d’autre façon de s’y prendre pour tirer profit de l’outil indispensable qu’est l’établissement d’objectifs.

SH : Encore une fois, je vous remercie d’être à l’écoute. Et merci à M. David Kohl pour ses précieux commentaires. Nous tenons à remercier Agriculture RBC, notre commanditaire. Lors de notre deuxième épisode, nous mettrons en parallèle l’instinct et l’analyse. Faut-il se fier à son instinct ou aux chiffres ? Soyez des nôtres lorsque nous en discuterons. C’est un rendez-vous !